Андрей Степенко

Теория ограничений как основная схема для бизнес-анализа

Часто заказчики хотят "нечто необычно специфическое" за свои деньги несмотря на рекомендации аналитиков. В результате получают проблемы. Причем известно кто оказывается виноватым. :) Большинство алгоритмов бизнеса, и в частности инфорамационных систем, отработаны годами или имеют аналоги. Поэтому новизна должна, как минимум настораживать. Появляются однако нечто совершенно новое, но и оно могут быть проверены на простотые критерии "как это позволяет компании зарабатывать больше денег?" "как это снижает связанный капитал или операционные расходы?". Такой подход сейчас дипломатично назывется протипирование или лин-стартапы. 
В докладе я хочу поделиться, чем отличается то "что нужно сделать?" от того, "как это сложно сделать?" Обычно их путают. 
А также некоторые подходы, как презентовать свои решения, чтобы отказать заказчику и убедить его, как делать не надо. 

Бизнес идея, как яйца фирмы

Собственников, которые заказывают музыку, обычно интересует не прибыльность, а стабильность и защита бизнеса. В то же время прозрачность бизнес-процессов и система показателей создает большие риски смены собственников. (В своё время для меня, как бизнес-аналитика - это было достаточно шокирующей информациоей.) Отсюда такой низкий спрос на "эффективность" и аналитику. И обычно ее заказыват, когда хотят её продать или вывести на IPO.

Главное - чтобы никто не отобрал. Эти вопросы решаются обычно силовыми методами: разведка, контразведка, экстрасенсы и юристы. Можно ли защитить бизнес по другому? Создать такою идею, которую не нужно скрывать, но скопировать сложно.

Известный факт, что труднее всего копируются огранизационная эффективность. Это касается обычно зрелости моделей управления, качества коммуникации и вовлеченности. Простые вещи, типа отельных бизнес-процессов копируются легко. А что не копируется в приниципе? Или что поздно копировать, когда уже понятно? Что это?

Бизнес идея - это некий набор правил, котрые генерируют поток задач быстрее остальных. Правильнее сказать не генерирует, а распаковывает.  Разумеется этот поток задач редко отделим (отчуждаем) от людей, которые родили эти идеи и правила. В виде раелизации это очень похоже на тайм-менеджмент. Представьте себе удаленную команду, которая генерирует поток задач фирмы. Т.е. просто стратегию разрабатывает, но и осуществляет трекинг ткущих управленческих задач.

Даже, если у вас украли идею, но никто быстрее вас ее не сможет реализовывать. Почему? Потому что только эта команда (яйца фирмы) знает кому и что говорить, как настраивать контроль и т.п.
Это не отчуждается от них. Просто по-другому организован процесс управления. 

Последний раз я беседовал с руководителем франчайзиговой сети. (Все в курсе, что франчайзи могу клепать новые бизнесы, как автомат. Но что-то у них не получается.) Я задавал вопрос, как обычно в духе теории ограничений: "А что мешает вашему бизнесу расти? Где ограничение?" Он отвечал, что ограничение - это мозги. Не понятно конечно, что такое "мозги" и что делать с ними. Я думаю, что речь идет о способности передавать не только знания и навыки, а передвать идеи и вовлеченность. Кстати "Гарднер" и "Хьюит" утверждают, что наибольшую корреляцию из всех измерямых параметров с прибыльностью фирмы, а значит и с востребованостью всего "аналитического" что с этим связано, имеет вовлеченность руководителей компании.

Мой доклад про глубинные причины, про тененции бизнес-аналитики и про то как на этом можно заработать, не погружаясь в наиболее сложный процесс обучения-образования-убеждения достаточно твердолобых людей. В общем: собираем все проблемы, которые вас волнуют и находим наиболее изящное решение. Кто хочет может поучаствовать в этом сумашествии, не только в ходе доклада.