Юлия Ерина

В нестабильные и кризисные времена руководству компании как никогда важно знать возможности своих сотрудников, их потенциал, вектор развития.

А фраза «экономика должна быть экономной» приобретает больше смысла и становится лозунгом многих директоров.

Каждый руководитель задавался следующими вопросами:

·         Что можно сделать, чтобы снизить текучку кадров и сопутствующие расходы?

·         Как экономить время дорогих сотрудников на проведение собеседований?

·         Как оптимизировать расходы на обучение и тратиться только на те курсы, которые действительно нужны сотруднику?

·         Как понять, что сотрудник находится на своём месте и занимается тем, что ему интересно?

·         Как понять, кто в случае форс-мажора сможет заменить уникального специалиста?

Наша компания столкнулась с подобными проблемами около 5 лет назад в период роста и повышения эффективности работы. И решение этих проблем было найдено во внедрении четких и прозрачных процессов оценки персонала, выполняющейся на регулярной основе.

Внедрение оценки компетенций оказалось очень непростой задачей, которая решалась нами в несколько этапов.

Для начала нам достаточно было анкет в MS Excel для выявления общих компетенций сотрудников, но в дальнейшем при увлечении количества сотрудников, при специализации анкет под различные роли сотрудников и их позиции в компании, стало понятно, что без полноценной автоматизации оценка компетенций становится очень сложным и дорогим процессом.

В докладе я расскажу об опыте разработки анкет оценки компетенций аналитиков, проведения подобных оценок, проблемах и сложностях, с которыми мы столкнулись и к каким результатам пришли. 

Каждая активно развивающаяся компания переживает момент, когда сотрудники перестают узнавать друг друга в лицо. Мы такой момент пережили не просто в своей компании, но и в отделе аналитики, когда его численность перевалила за 30 сотрудников, а количество офисов, в которых эти сотрудники работали, существенно увеличилось.

Увеличилось и количество проблем в коммуникациях между аналитиками:

• Если раньше ты примерно понимал сферы компетенции своих коллег и гораздо проще было воспользоваться их опытом в каком-то вопросе, чем тратить время на поиски, то с ростом численности отдела появилась большая неопределенность.
• Возникли проблемы с передачей знаний. Беседы за чашкой чая уже не спасали.
• Стало сложнее уследить за вектором развития каждого отдельного сотрудника. Интересны ли ему проекты, предметная область? Чем еще он хотел бы заниматься? 

В результате анализа возникших проблем было принято решение о создании сообщества аналитиков внутри компании.

В своем докладе я хочу рассказать об опыте создания такого сообщества, включая:

• Эволюцию идеи и реализации от создания простой группы рассылки до полноценного сайта сообщества.
• Выбор инструментов для реализации сайта сообщества: из чего выбирали, почему выбрали конкретный инструмент, какие были плюсы работы в нем и какие проблемы.
• Способы вовлечения сотрудников в работу сообщества. Какими плюшками мы замотивировали людей создавать контент, проводить семинары и отвечать на вопросы новичков.
• Разделы сообщества: что сделано, что в проекте, что пользуется максимальной популярностью.
• Какие плоды принесло это дерево.