Формат: бизнес-игра

Бизнес-аналитики решают задачи, связанные с оптимизацией бизнес-процессов, улучшением управления персоналом, повышением качества продукции и услуг. Через бизнес-анализ исследуют данные и выявляют проблемы, чтобы разработать наилучшие решения для повышения эффективности деятельности компании.

Специально для ЛАФ мы собрали группу «Head of BA и Business Architects» и разработали алгоритм и карту допроектного исследования проблем и контекста и хотим вас с ней познакомить в формате деловой игры. Мы смоделировали бизнес-кейс, с которым погрузимся в реальные условия работы бизнес-аналитиков и вместе разберёмся в применении нашего алгоритма для любых задач бизнес-анализа.

В ходе игры участники смогут:

- отработать на практике одну из стратегий выявления бизнес-возможностей, анализа и обоснования предлагаемых решений;

- получить опыт создания спецификации бизнес-требований;

- потренировать навыки командной работы и принятия решений в условиях неопределенности.

- обсудить эффективность процессов бизнес-анализа и применения выбранной стратегии;

Регистрация

Время игры - 90 минут

Количество участников - 20+ человек

Требование к помещению - закрытое помещение куда поместится 25-30 человек. Есть столы и стулья. Возможно потребуется проектор.

Если вы хотите принять участие в бизнес-игре, то для вас подходит подходящий вариант:

• Иметь опыт работы в области бизнес-анализа.
• Проводите изменения в большой компании или хотите в этом разобраться.

Введение

В далеком 2016 году сообщество аналитиков Санкт-Петербурга провело встречу на тему «Компетенции аналитика. Что это такое?». Результатом стала ментальная карта компетенций, связанная с профессией Аналитик. Карта свободно распространялась через чат сообщества и несколько раз выставлялась на конференциях. И каждый раз карта вызывала огромный интерес и переосмыслялась. Что-то перемещалось на другие ноды, что-то добавлялось.

Колесо Сансары технического процесса уже не остановить: какие-то методы/знания/умения отмирают, какие-то переосмысляются, какие-то на втором дыхании становятся хайповыми.

За эти четыре года наша жизнь и подходы к работе сильно поменялись. На рынке труда набирают популярность профессии, о которых еще 10 лет назад мало кто слышал. Например: Product Manager, Data architecture engineer, Product analyst. Уже многим знакомые роли Product Owner с массовым применением начали трансформироваться в разные практики и понимание роли. Развиваются новые подходы, такие как «Analysis as a service». Развитие BPM подходов диктуют новые требования к пониманию бизнес-процессов. Подходы к данным тоже не стоят на месте: Data architecture, MDM, ETL, Data mining, Data extraction. Развивается анализ больших данных, аналитики массово начали изучать R и т.д.

И все это диктует новые требования к нашим hard и soft skill’s.

Проблема:

Предыдущая карта обладала рядом недостатков:

- На ней не было слоев. Было не очевидно к каким областям какие скиллы относились. Мы же понимаем, что аналитик бизнес-процессов по своим знаниям и умениям отличается от аналитика больших данных или аналитика продукта. Или где один могут граничить или пересекаться.

- Карта была распечатана на бумаге и не могла быстро пополняться.

Основной вопрос:

Кто такой аналитик образца 2019 года? Сколько ему лет? Что он знает и умеет? Какая следующая ступенька (какие скиллы нужны чтобы на нее ступить)?

Как ментальная карта может помочь разобраться в этих вопроса?

• Чтобы понять куда двигаться дальше нужно понимать, где ты находишься сейчас.

• Чтобы перейти на другую ступеньку нужно понимать, чего еще не хватает.

• Чтобы понять интересно ли в другой роли нужно понимать, какие функции эта роль выполняет.

• Оценить время обучения в новую область знаний.

• Идеально подходит для развития сотрудников.

• Предмет горячего спора о том, кто что на самом деле должен делать.

• Предложите свой вариант.

Формат:

Модерируемая игра в формате «Мировое кафе»

Кому будет интересно:

• Всем кто интересуется знаниями и умениями связанными с анализом и разработкой ПО.

Результат:

• Ментальная карта компетенций образца 2019 года в режиме он-лайн с возможность пополнять и редактировать.

• Подсветка нод и веток по ролям и специальностям.

Воркшоп/мастер-класс : 1.5 часа

Для кого:

Ведущих и главных аналитиков, владельцев продукта, руководителей проектов.

Цель:

Дать понимание работы с методикой календаря непрерывного обучения с возможностью дальнейшей оптимизации под свои потребности.

Структура:

1. Вступление;
2. Представление метода;
3. Имитационная игра с участниками;
4. Разбор результатов с демонстрацией приемов эффективной работы;
5. Моделирование ситуации и самостоятельное применение метода;
6. Рефлексия.

Описание:

В чем проблема?

1. Базы знаний доменных областей отсутствуют, плохо структурированы, не актуализируются или попросту не используются, т.е. их ценность не ясна.
2. Обучение происходит силами сотрудников компании.
3. Запросы на обучение могут не поступать со стороны сотрудника (не знает, что обучение есть, не желает учиться в рамках текущих обязанностей и т.д.)
4. Не у всех компаний есть стратегия по повышению квалификации сотрудников.
5. Существующее внутреннее обучение низкого качества.

Зачем нужен календарь?

У каждой компании/коллектива/команды свои уникальные особенности и трудности по ходу работы над проектами/продуктами. Поэтому не смотря стандартизированные или наработанные подходы (методологии), используемые в той ли иной компании практики, приобретают свою рабочую форму и содержание только в процессе адаптации. Следовательно сотрудники обладают неоднородным опытом и степенью погружённости в работу всех подразделений компании.

Одним из способов обучения и погружения в предметные области является «Календарь непрерывного обучения». Для чего он может быть нужен:

• Пополнение базы знаний проекта/продукта для подготовки учебных курсов корпоративных университетов.
• Адаптация новых сотрудников подразделений.
• Адаптация новых участников команд или формирования контекста в уже существующих командах.
• Для долгих проектов.
• Для демонстрации ценности проекта/продукта.

Почему аналитики/PO?

Почему же именно аналитики или владельцы продуктов могут стать менеджерами процесса непрерывного обучения? Все просто, мы (аналитики/PO) чаще всего сокращаем пропасть между бизнесом, пользователями и командой разработки и видим процессы, протекающие в компании более системно. Не редко ведущий аналитик/PO берет на себя роль драйвера процессов ведущих к достижению целей.

А кто должен заниматься непосредственным обучением?

В идеальной ситуации обучением должны заниматься профессионалы (менеджеры по обучению, тренеры, Agile coach, учебные центры и т.д.). Наша задача заручиться поддержкой руководства и управлять процессом выявление потребностей и помощи в организации.

В ходе воркшопа/мастер-класса сосредоточимся на командах (если останется время рассмотрим, как подобный метод можно распространять на всю компанию).

Суть метода:

1. Посредством ретроспектив выявлять потребности на уровне: Человек/Процесс/Компания.
2. Управлять календарем непрерывного обучения.
3. Участвовать в организации обучение и MeetUP’ов.
4. Фиксировать результаты встреч/церемоний в базе знаний (WiKi).
5. Использовать WiKi.

Формат: Пести у костра

Описание:

Патрик Ленсиони, Денни Стригл, Евгений Ильин и многие другие утверждают, что основой продуктивной работы и менеджмента является доверие. Современные практики стремятся делить большие коллективы на кросс функциональные команды. Но возникает вопрос: а что такое команда, какие они бывают, из кого и когда формируются и этот список вопросов можно долго продолжать. Ведь доверие является важным фактором продуктивной коммуникации и вне коллектива или команды. По всей видимости находя разные ответы на эти вопросы мы будем определять термин «Доверие» совсем по-разному.

Управлять доверием важная составляющая работы с людьми, но для управления нужна осознанность.

В ходе свободного обсуждения предлагается рассмотреть типы команд и попробовать определить, что есть доверие и его критерии (метрики) для каждого из выделенного типа.

Центральные вопросы:

Как доверие коррелируется с лидерством.

Как измерить уровень доверия и какой уровень достаточен для функционирования и как его поддерживать.

Как доверять заинтересованным лицам и коллегам и не получить «нож в спину».