У вас бывали ситуации, когда вы и окружающие с энтузиазмом начинали проект с использованием интересных технологий, очевидно полезный заказчику, но вдруг вы начинали натыкаться на препятствия в самых неожиданных местах? Если да, то вы знаете, что часто причины этого кроются в недостаточном изучении контекста возникновения проекта до его начала. Об одной из таких причин я и хочу поговорить: о спонсоре проекта.
 
Три истории о проектах, которые не взлетели потому что спонсор был недостаточно вовлечён. Разный масштаб, разные задачи, но везде потеря времени и денег и отсутствие выхода на расчетные показатели.
 
Расскажу как может проявляться недостаточный контакт со спонсором в ходе проекта и какой опыт можно извлечь из такой работы.

Предлагаю сделать сессию фасилитируемой групповой работы, где участники смогут переосмыслить для себя процесс работы с приходящими запросами на изменения и возможно построить план его улучшения в своей компании.

Длительность можно сделать от 1,5 до 3 часов. Упор сделать на:

• анализ актуальности и релевантности запроса (брать/не брать в работу),
• выяснение реальных целей и задач (сделали, оказалось не то),
• предсказуемое взаимодействие с заказчиком запроса (заказчик всё время дёргает и перепроверяет решение),
• прозрачное взаимодействие с командой (команда всё время говорит, что нереализуемо).

Конечно, акцент надо делать на те моменты, на которые коллеги укажут вначале сессии, но по опыту эти пункты всплывают чаще всего.

Расскажу о сообществе аналитиков Санкт-Петербурга:

•  принципы и ценности
•  как оно возникло,
•  как развивалось,
• наши достижения,
•  как сейчас работает:
  • процессы и взаимодействия
  • люди.

На встречи нашего Сообщества регулярно приходят аналитики, тестировщики, технические писатели, которые недовольны непредсказуемостью работы в проекте и спрашивают: "Как продать бизнес-анализ своему текущему руководителю".

Признаюсь, что сама неоднократно занималась этим неблагодарным делом. И ни разу мои усилия не увенчались успехом, т.е. ни результаты бизнес-анализа не были в сколько-нибудь серьезном объеме взяты в работу, и процессы работы в команде не перестраивались в обозримом будущем.

Почему же это не получилось не смотря на то, что я была уверена в целесообразности и качестве моей работы? На мой взгляд, по причине того, что я "продавала" бизнес-анализ не тем людям, не понимала интересов руководителей.

Расскажу, что говорят про это сами руководители, критерии выбора "продавать/не продавать", которые я выбрала для себя.
 

Описание деталей реализации в требованиях вызывает отторжение у аналитиков, в то время как тестировщики и разработчики часто хотят видеть в требованиях не только «что» нужно сделать, но и «как». Если таких столкновений много, значит пора уделить внимание процессам  управления требованиями и разработки. В докладе будет предложено несколько способов разрешения этих противоречий. Совсем избавиться от деталей реализации в требованиях в большинстве случаев не удастся, но можно свести их к необходимому минимуму.